« L’IA est un catalyseur de la connaissance client » pour Pierre Ruhlmann de BNP Paribas

Pierre Ruhlmann est Chief Operating Officer de la Banque Commerciale en France de BNP Paribas. Il développe sa vision des trois leviers d’action d’une grande banque en matière d’expérience client en 2025 et la place de l’IA générative. Il interviendra sur le thème « Les nouveaux curseurs de l’hybridation digital/humain » lors de l’événement IN BANQUE 2025 le 19 juin à Paris et dont La Revue du Digital est partenaire presse.

Question : quelles sont les priorités 2025 de BNP Paribas pour améliorer l’expérience client et l’efficacité commerciale ?
Pierre Ruhlmann : trois leviers sont essentiels pour améliorer l’expérience client. Le premier est la tarification. La majorité de nos clients présente un certain niveau d’exigence et a conscience de la valeur de la qualité. Soyons clairs, comme dans d’autres industries, le sujet pour nous n’est pas de proposer le tarif forcément le plus bas, mais plutôt de facturer le bon niveau de service afin d’améliorer la satisfaction de nos clients.

Ensuite, un sujet majeur, évident, est l’instantanéité, ou du moins le raccourcissement des parcours quand l’instantanéité pure n’est pas possible pour des questions réglementaires. Si, dans ce domaine, beaucoup de choses ont progressé, la question se pose toujours de se challenger sur la problématique de la réduction des délais, y compris sur des opérations pour lesquelles cela paraissait de prime abord très difficile.

Je pense au crédit immobilier. Chez BNP Paribas, nous avons pris le sujet à bras le corps et déjà réussi, grâce notamment à l’IA (l’intelligence artificielle), à réduire de plusieurs jours les délais d’édition des offres de prêt. Notre objectif pour la fin de 2025 est de pouvoir, dans 20% des cas, éditer les contrats dans la journée de la fourniture des justificatifs par le client, tels que le compromis de vente et l’avis d’imposition. Et ce n’est qu’une première étape.

Enfin, le troisième levier d’optimisation de l’expérience client, et qui bénéficie aussi grandement à l’efficacité commerciale par la même occasion, est l’enjeu de la personnalisation et même de l’hyper-personnalisation. Il paraît naturel de servir un client en fonction de qui il est réellement. Mais la question se pose de comment mieux traduire cette personnalisation dans une relation à distance. Cette démarche est déjà dans notre ADN, grâce notamment à une gestion optimisée de nos datas, et nous allons poursuivre en ce sens.

Question : où placer le curseur entre le besoin d’autonomie des clients et la place du conseiller, de l’humain ?
Pierre Ruhlmann : j’aurai l’occasion, lors de mon intervention du 19 juin lors d’IN BANQUE 2025, de détailler plus ce sujet, mais je voudrais déjà dire que ce n’est pas à la banque de décider quand le client a besoin d’un conseiller. C’est toujours le client qui décide.

Ce que nous souhaitons fondamentalement, c’est de ne pas imposer un modèle. Pour les clients qui ont besoin d’interagir de la manière la plus autonome possible, nous avons les parcours adaptés, notamment avec Hello Bank, et pour les clients dont les projets nécessitent une relation dans la durée avec un conseiller, voire des interactions plus spécialisées dans des moments-clés, nous savons également répondre à ce besoin.

Toutes les enquêtes montrent, et nous en sommes convaincus, que le conseiller demeure un élément clé de la relation bancaire, et même que son rôle ne va pas être amené à changer fondamentalement. Simplement, les modalités de l’interaction évoluent et sa valeur est augmentée par la technologie, et notamment l’IA. Cela n’exclut pas pour autant la proactivité, pour revenir sur le sujet de l’efficacité commerciale, mais cette proactivité, quel que soit le canal de sollicitation, ne doit pas s’imposer au client.

Solliciter le client à bon escient passe par ce que je décrirais comme une augmentation de la surface de contact avec le client. C’est entretenir une conversation, apporter du contenu et pas seulement une démarche commerciale. Cela passe par la capacité, j’y reviens, à être dans l’hyper-personnalisation et à sortir des segmentations traditionnelles qui occasionnent des taux de transformation trop faibles.

Question : parmi les solutions technologiques pour adresser ces différents défis figurent l’IA, notamment générative. Où en êtes-vous en matière de cas d’usage et sur le sujet de l’industrialisation, de la massification des déploiements IA ?
Pierre Ruhlmann : effectivement, il faut déjà différencier l’IA classique qui, pour faire simple, est utilisée à des fins de scoring, d’extraction de données documentaires, et qui est déjà en production chez BCEF (Banque Commerciale En France de BNP Paribas), avec un bon niveau de maturité. Je citais tout à l’heure l’exemple du crédit immobilier qui est un cas d’usage parmi d’autres.

Ensuite sur l’IA générative, nous ne sommes qu’au début de l’histoire. Nous progressons mais ne sommes pas encore dans un déploiement pleinement industrialisé. Non pas tant que la technologie pose problème, car les modèles sont pertinents et le chemin est très clair pour optimiser et éviter les hallucinations autant que possible, mais surtout parce qu’il y a un enjeu de performance, de temps de réponse.

Les modèles [d’IA générative] consomment de la puissance de calcul, de la ressource informatique, de l’énergie, et nous sommes encore en train d’apprendre à optimiser ces ressources. Je vais prendre un exemple très concret. Parmi les tests que nous mettons en place figure un assistant virtuel à destination des clients, pour l’instant il est déployé en test sur une centaine d’entre eux. Il y a aussi un autre assistant virtuel à destination des conseillers. Ce dernier a pour but de rendre plus accessible notre base de connaissances afin d’apporter la meilleure réponse au conseiller.

Nos expérimentations ont montré que, même si chacune des sources de connaissances est de qualité et qu’elle est à jour, avec des procédures de contrôle adéquates, elles ont été pour la plupart construites de façon verticale. C’est-à-dire qu’elles sont construites sans cohérence d’ensemble parfaite, tant dans leur structure que dans leur finalité, produit par produit, ce qui entraîne une hétérogénéité que l’IA générative a des difficultés à gérer. La Gen AI [Generative AI] a permis en quelque sorte de déceler une certaine hétérogénéité, une horizontalité et donc un besoin d’harmonisation dans la gestion de la connaissance.

Question : l’innovation technologique est donc un facilitateur mais aussi un révélateur ?
Pierre Ruhlmann : absolument, c’est d’ailleurs un enseignement positif des challenges de l’industrialisation. Je citerais aussi l’exemple de la lutte contre la fraude, pour faire simple là encore, nous sommes passés d’un modèle basé sur des règles à un modèle basé sur de l’apprentissage.

La détection de la fraude n’est pas qu’une problématique sur les paiements. Elle s’améliore aussi par la connaissance client, avec le consentement de ce dernier bien sûr. On peut dire que l’IA en particulier est un catalyseur des enjeux de la banque en 2025 avec la transformation des usages, la réduction de l’empreinte carbone, la nécessité de comprendre le plus finement possible le client pour personnaliser notre offre et nos réponses et la réduction des délais de traitement.

Pierre Ruhlmann interviendra sur le thème « Les nouveaux curseurs de l’hybridation digital/humain » lors de l’événement IN BANQUE 2025 le 19 juin à Paris.